“Ben je voor hun of voor ons?” Dat was de openingsvraag toen ik in 1998 als Sector Personeelschef mijn opwachting bij de Ondernemingsraad maakte. Dergelijke vragen evenals mijn eerste functienaam, hebben mij bewust gemaakt hoe wezenlijk onze werkrelaties zijn op de manier waarop we ons werk beleven, met elkaar samenwerken en hoe bepalend en behoudend onze organisatie-inrichting vervolgens is, niet alleen door organogrammen, processen en procedures, maar ook door het behoudende effect van verouderde taal, zoals in bovenstaande functienaam.

Mijn ervaring is dat, daar waar het ons lukt om deze werkrelaties bewust aan te passen aan de werkrealiteit en doelstellingen van nu we tot energieke samenwerking en moderne resultaten in staat blijken! Dit heb ik niet alleen binnen de MT’s ervaren, maar ook zeker in contact met ondernemersraden en vakorganisaties.

De bewustwording van ingesleten routines, structuren, processen, dogma’s en gewoonten en de moed hier afscheid van te nemen, is één van de effectiefste manieren om een organisatie te moderniseren en professionaliseren. Dit agenderen en stimuleren ervaar ik als één van de belangrijkste rollen van een HRM-professional. Human Relations Manager wel te verstaan.

Praktijkvoorbeelden

Acordis - Als HR Officer voortrekker van het terugdringen van paternalistische trekken in onze samenwerking door onder meer het vergroten van de zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van medewerkers en leidinggevenden. De werkrelaties zijn verbeterd door enerzijds veel ‘controlemechanismen’ terug te dringen en anderzijds de context te creëren om elkaar professioneel feedback te geven. Leidinggevenden werden specifiek begeleid in het voeren van functioneringsgesprekken.

Ministerie V&J – Startende Ondernemingsraden geïnspireerd in het scala aan mogelijkheden om de eigen doelstellingen effectief te kunnen realiseren. Niet vanuit een statische ‘rechten en plichten’ context zoals de WOR, maar vanuit een proactieve zelfstandige verantwoordelijkheid voor de gewenste relationele context met bestuurder en medewerkers.

Tijdens diverse reorganisaties heb ik betrokken directies, sociale partners, ondernemingsraden en medewerkers kunnen overtuigen van het gedeelde belang om een Sociaal Plan niet te onderhandelen op ‘rechten en plichten’, maar vanuit de specifieke ondersteuningsbehoefte én bedrijfscontext. Dit resulteerde onder andere in korter lopende en effectiever ondersteunende Sociale Plannen.