“Wat moet er veranderen, willen we onze mensen gemotiveerd houden?” Eén van de vaak gehoorde management frustraties tijdens vele MT-vergaderingen. Van vertrekkende, intrinsiek zeer gemotiveerde toptalenten hoorde ik helaas even vaak en met evenveel frustratie een deel van het antwoord, namelijk: Wij zelf, wij (HR) managers! In exitgesprekken is ’Mijn direct leidinggevende’ de meest genoemde reden om een organisatie te verlaten. Nu is frustratie als letterlijk ‘gemene deler’ tussen vakmanschap & management al erg, zo mogelijk nog schadelijker is het aantal vakmensen dat weliswaar ook is ‘afgehaakt,’ maar zijn frustratie niet uit en in dienst blijft. In veel organisaties worstelen managers met gebrek aan ‘intrinsieke motivatie’ of hun ‘aantrekkelijkheid’ als werkgever, terwijl medewerkers de professionele verbinding missen.
Mijn ervaring is dat deze verbinding pas tot stand komt wanneer we het vakmanschap centraal zetten. We lijken te vergeten dat het resultaat van een moderne organisatie wordt bepaald door het onderscheidende vakmanschap. Vertrouwen in vakmanschap is de meest krachtige verbinding om tot bedrijfsresultaat te komen, het nastreven van meesterschap de beste garantie op wendbaarheid en daarmee continuïteit en aantrekkelijk werkgeverschap.
Vertrouwen in vakmanschap betekent veel in de bedrijfsvoering, van strategisch tot operationeel niveau. Strategisch ‘dwingt’ het tot een gemeenschappelijk en concreet beeld over het unieke vakmanschap dat cruciaal is voor de organisatie en hoe het nastreven van meesterschap leidt tot continuïteit. Op tactisch niveau betekent dit vertrouwen in management (als ‘vak’) om het vakmanschap van de corebusiness te (h)erkennen en een aantrekkelijke en veilige werkomgeving te bieden om het vakmanschap te laten groeien. En last but-not-least medewerkers te vertrouwen op hun vakmanschap en hun intrinsieke motivatie om meesterschap na te streven.
In vele MT-discussies heb ik managers op verschillende niveaus ontmoet die hard en bezielt probeerden controle te krijgen over (de toegevoegde waarde) van hun medewerkers. Bijna blind leek daarbij het vertrouwen in ‘slimme “human resources”- tools’ als ‘meer belonen of strenger beoordelen’. Even blind bleek vaak de vlek over de vervreemdende werking van verouderde management-overtuigingen; Het beschouwen van medewerkers als “human resources”, of het afdelingsresultaat als ‘doel’ in plaats van ‘resultante’ helpt hierbij niet. Evenmin als de even goedbedoelde HR-tegenreactie door het Managementteam te overtuigen dat ‘de medewerker centraal staat’.
In mijn ervaring beide heilloze paden. De verbinding tussen organisatie en medewerkers loopt in mijn overtuiging over “Vertrouwen in vakmanschap”. Daar waar het ons lukt om consequent het vertrouwen in vakmanschap centraal te stellen, zien we in de praktijk bovenstaande frustraties als sneeuw voor de zon verdwijnen en de energie, de samenwerking en daarmee het creatie- en creatieve vermogen drastisch toenemen!
Praktijkvoorbeelden
DSTI - Opgericht als brug tussen de succesvolle Universiteiten/Onderzoeksinstituten en technologische industrie, hebben we bewust en kritisch geselecteerd op AIO’s die de commerciële toepassing van technologisch onderzoek als hun vakgebied zagen en hierin meesterschap nastreefden. We richtten ons hierbij op een relatief kleine subgroep AIO’s die we een zeer aantrekkelijk werkgeverschap konden bieden.
YACHT - Interim HRM professionals. YACHT werkt met hoogopgeleide professionals. Door het Interim-karakter, waarbij de doorstroom hoog is en medewerkers bij de betreffende ‘opdrachtgever’ werken, vergt de ‘binding’ met YACHT extra aandacht. Ook hier bleek ‘vertrouwen in vakmanschap’ de dominant bindende factor. Vertrouwen dat YACHT een organisatie is waarin de mogelijkheden en autonomie wordt geboden om vakmanschap uit te oefenen en meesterschap na te streven, maakte YACHT tot een aantrekkelijke werkgever. Als Competence Development Manager directies overtuigd van het doen van investeringen in ontwikkeling en opleiding van interim professionals. Daarin samen met universiteit Nijenrode een specifiek curriculum ontwikkeld.
In mijn periode als senior interim professional heb ik collega interimmers gecoacht en inhoudelijk begeleid in hun HR en Management opdrachten om daarmee het vakmanschap van de groep professionals te vergroten.
AKZO Nobel - ‘Vertrouwen in vakmanschap’ stond centraal in het employabiliteitsprogramma. In eerste plaats bewustwording en vertrouwen in eigen vakmanschap. Niet alleen in relatie tot Akzo Nobel, maar ook met een reële toets op de arbeidsmarkt. De Performance en Development systematiek werd hier ondersteunend aan gemaakt. Managers werden voor het eerst beoordeeld op de mate waarin zij het vakmanschap van hun afdeling lieten ontwikkelen.