“Ik ben Human Resource Manager”. Ik merk dat ik het nog steeds met een ongemakkelijk gevoel uitspreek. Verbaasd heb ik mij over de snelheid waarmee de term “HRM” destijds Nederland ‘veroverde’ en inmiddels zo is ingeburgerd dat ik de term noodgedwongen ook hanteer. Het stond en staat voor vernieuwd, zakelijk, strategisch en gericht op de toekomst. Hoewel ik denk dat dit imago meer kleeft aan het vertrouwen op een Anglo-Saksische term, dan op de inhoud. “Menselijke Middelen Management”, klinkt voor mij allerminst vernieuwd, zakelijk, strategisch en gericht op de toekomst. Ik denk dat zelfs 19e-eeuwse managers bij deze termen hun wenkbrauwen hadden gefronst.

Hoewel dit semantisch mag lijken, is bovenstaande exemplarisch voor mijn ervaring dat ons vakgebied zich helaas nog sterk laat leiden door diepgewortelde management inzichten en overtuigingen uit het verleden. Bij HR-strategievorming zie ik helaas maar al te vaak hetzelfde. Het vernieuwde zit ‘m daar meer in de modern klinkende buzzwords, dan in nieuwe HR-inzichten.

Vernieuwend vermogen van een organisatie is tegelijkertijd de verbinding met en de toets van een succesvolle (HR)strategie. Mijn ervaring is dat we ons nog te weinig realiseren dat de krachtigste stap naar de 21e eeuw ligt in het loslaten van 20e en zelfs 19e-eeuwse management en organisatie theorieën en overtuigingen. Anders dan in de afgelopen eeuw ligt het succes van een organisatie in het creatie- en creatieve vermogen van alle medewerkers. In strategisch opzicht zijn zij steeds bepalender voor het vernieuwende vermogen van de organisatie én zijn zij steeds meer de enige aandeelhouders met een reëel lange termijn belang tegenover de aandeelhouders die alleen oog hebben voor de korte termijn winsten.

Organisaties die hun visie hierop niet hebben aangepast en waar medewerkers nog worden gezien als Human Resources en op z’n best als Human Assets of Human Capital, gaan het in de VUCA (volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit )wereld niet redden. Al hun investeringen in en vertrouwen op ‘smart en agile’ systemen, analytics en robotica ten spijt.

Onze werkrelaties hebben de afgelopen honderd jaar langzame verschuivingen laten zien. Van een paternalistische relatie waarbij werkgever als een ouder voor werknemer zorgt. Waar de intermenselijke relaties leidend waren en bepalend voor het resultaat van de organisatie. Naar een relatie waar het resultaat voorop staat. Meten is weten, de financiële relatie boven de intermenselijke. Nu we steeds meer ervaren dat we hiermee de passie en het vakmanschap verdringen en dat sturen op financieel resultaat niet de gewenste resultaten oplevert is het tijd voor een volwassen en gelijkwaardige werkrelatie.

Het moderne beeld op samenwerking is hierbij leading. Niet vanuit Human Resources Managent, maar door Human Relations Mastery. Een vakmanschap waarbij we ons realiseren dat de creatie-processen de kern vormen van het succes van elke organisatie. Dat deze tot stand komen via effectieve en stimulerende menselijke relaties. Net als een arts moeten we vertrouwen op onze expertise, goede analyses, hightech systemen, maar vooral kritisch blijven op hetgeen we (nog) niet weten en op mogelijke verbanden die we nog niet kunnen leggen. Kortom, niet in de routine-stand schieten, maar gericht op vernieuwing.

HR2M is het vakmanschap dat zich richt op het ‘kwadraat’ van de zich steeds vernieuwende relaties. Relaties in intermenselijke zin en in de zin van verbanden. Relaties tussen professionals onderling, tussen de verschillende vakdisciplines, tussen HR-strategie en het huidige vernieuwende vermogen. Verbanden leggen en verbinding maken. 

Praktijkvoorbeelden

De woningcorporatie Ymere is ontstaan uit een aantal fusies. Eerdere onderhandelingen ten spijt, bleven collega’s een aantal jaren onder verschillende arbeidsvoorwaarden werken. Uitgaande van de conflicterende arbeidsvoorwaardelijke eisen heb ik een aantal verbindende scenario’s aan Bestuur en Ondernemingsraad voorgelegd. Op basis hiervan hebben we binnen een jaar alle regelingen geharmoniseerd in één arbeidsvoorwaardenpakket voor alle medewerkers.

Als strategisch adviseur HR heb ik mij vanuit Ymere, binnen AEDES ( vereniging van woningcoöperaties) sterk gemaakt voor de ontwikkeling van de HR-expertise binnen de Woondiensten. Naast een bijdrage aan de nieuwe CAO, heb ik mij actief ingezet voor tal van nieuwe HR-topics, zoals destijds Het Nieuwe Werken. Hiervoor heb ik in enkele avondsessies, aan tientallen HR-collega’s onze aanpak gepresenteerd.

YACHT – Als Competence Development Manager voor de HRM divisie van Yacht was ik verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het vakmanschap van onze divisie (200 HRM interim professionals)en het uitdragen en vermarkten van dit vakmanschap. Als vernieuwend onderdeel van de strategie heb ik op een nieuwe manier de visie op het HR vakgebied en de strategie van Yacht hierin vormgegeven. Voor het eerst zijn de interim professionals uit de organisatie, de competence leiders van de andere vakgebieden, onze klanten en relaties (waaronder de wetenschap) in het werkveld in afvaardiging betrokken bij de totstandkoming van de 2020 Visie op het HRM vakgebied. Deze visie is uitgewerkt in publicaties in samenwerking met Kluwer. Yacht heeft hiermee haar rol als thought leader in de markt kunnen versterken.