“Zonder loonsverhoging raken we onze beste mensen gewoon kwijt!” Waarschijnlijk is dit het meest gebruikte argument dat ik in MT vergaderingen heb gehoord over de vermeende relatie tussen belonen en toegevoegde waarde. Vaak met zekere emotie en overtuiging, maar helaas vaak incorrect.
Als er één HR Thema bestaat waar onze overtuigingen gebaseerd lijken op achterhaalde kennis en logica, dan is dat ons beloningsbeleid en in bredere zin onze arbeidsvoorwaarden.
Beloning wordt ten onrechte vaak als management tool gebruikt. Om onderscheid te maken tussen goede of loyale medewerkers en minder goed presterende medewerkers in plaats van demotie of promotie. Om medewerkers te motiveren of om attractief te zijn op de arbeidsmarkt voor nieuwe talenten. Eigenlijk stuurt de beloning op deze manier het gehele in- door- en uitstroom proces daar waar we het eigenlijk met elkaar moeten hebben over waardering en de toegevoegde waarde die we aan elkaar leveren.
Daarmee zijn we blind geworden voor de realiteit; er is geen bewijs dat belonen een positief effect heeft op deze zaken, terwijl er wel steeds meer bekend is over de negatieve effecten. Beloning als managementtool verdringt intrinsieke motivatie (verschuiving van verbinding met de organisatie en het vak vanuit intrinsieke motivatie naar de extrinsieke motivatie van beloning.) Bij creatie, creativiteit en cognitief werken moet de beloning op een niveau zijn dat het mensen geen stress oplevert maar niet zo hoog zijn dat het afleid van het proces en verleidt tot de extrinsieke motivatie van meer.
Is een organisatie alleen interessant of onderscheidend om voor te werken als de beloning bovengemiddeld is? Zoals in het voorbeeld van ING waarin topman.. aangeeft zonder exorbitante beloning geen mensen te kunnen vinden die voor ING willen werken. Goede beloning werkt éénmalig bij indiensttreding, niet om motivatie te behouden. Concurreren op loon, trekt mensen die verbonden zijn via het geld, niet via de passie voor het werk en dus zullen deze mensen weer vertrekken als de beloning elders beter is.
Een gezonde werkrelatie gaat over autonomie, boeien maar niet binden, het wederzijds bijdragen aan de ontwikkeling van elkaars vakmanschap en daarmee samen toegevoegde waarde creëren voor zowel individu als organisatie. Dat houdt ook in dat we afscheid van elkaar nemen als de relatie niet meer bijdraagt aan het verhogen van de toegevoegde waarde.
Het moderniseren van beloningsbeleid heeft door deze boeiende complexiteit én de ervaren impact, al jaren mijn professionele hart gestolen! Daar waar we achterhaalde overtuigingen uit het beloningsbeleid wisten te vervangen door moderne verbanden, was de directe positieve impact op de werkrelaties onmiskenbaar. Vaak tastbaar door verbetering van focus op vakmanschap, creatie, toekomst en werkrelaties en daardoor ook op resultaat en ontwikkeling. Dus, ja; er is een relatie tussen Belonen en Toegevoegde Waarde, maar die loopt -indirect- over goede werkrelaties en vakmanschap.
Het zwaartepunt van mijn HR ervaring en expertise ligt daardoor inmiddels bij de strategische aspecten van Compensation & Benefits; het vormgeven en implementeren van Beloningsbeleid en Arbeidsvoorwaarden. In de verschillende sectoren waarin ik actief was, heb ik onder andere gewerkt aan de totstandkoming van diverse CAO’s op bedrijfs-of bedrijfstakniveau. Voor een startup heb ik een totaal arbeidsvoorwaardenpakket ontworpen. Daarnaast heb ik diverse Arbeidsvoorwaarden-pakketten gewijzigd/geharmoniseerd, als gevolg van bedrijfsovernames of fusies. Diverse reorganisaties en bedrijfssluitingen heb ik als HR manager begeleid, waarvoor ik verscheidene Sociale Plannen heb opgesteld, onderhandeld en uitgevoerd.
Praktijkvoorbeelden
Als Compensation & Benefits Manager vanuit Triodos Bank. Destijds als enige Nederlandse bank zonder bonus-systematiek, het levende bewijs dat succes in de financiële sector beter en duurzamer kan worden gerealiseerd met een modern beloningsbeleid. Vanuit deze overtuiging binnen Werkgeversvereniging Banken warm en actief pleitbezorger voor de modernisering CAO Banken. Ons succes bood veelal overtuigende praktijkervaring. Vooral ten aanzien van de, in de financiële sector vermeende, relatie tussen ‘financiële prikkels’ en resultaat.
YMERE - Het vastgoedonderdeel van Ymere verzocht een bonussysteem te introduceren om concurrerend op de arbeidsmarkt te zijn. Het Bestuur ervan in strategische discussies overtuigd dat dit een kostbare en geen duurzame oplossing voor het vraagstuk is, maar dat we wel degelijk kunnen werken aan onze attractiviteit als werkgever. Daarbij de discussie leidend over de extra toegevoegde waarde van medewerkers tegen over de extra beloning. Uiteindelijk hebben we in plaats van een bonus systeem gekozen voor investering in ons management en flexibeler werkvormen.
AKZO NOBEL - Een specifiek bedrijfsonderdeel kende historisch een ‘positief’ afwijkend beloningssysteem én een grotere medewerkers ontevredenheid. Het bieden van een transparante beloningsstructuur én een (HR)management discipline in de toepassing, resulteerde hier in een herstel van het medewerkersvertrouwen. In het traditionele werkklimaat binnen Akzo Nobel was dit een noviteit waarbij heilige huisjes moesten worden geadresseerd.